许多券商在扩张业务时，首先想到的就是增加网点、增加营业部数量。于是收购营业部就成了大多数完成增资扩股后的券商所做的第一件事。然而，从目前证券业的实际情况来看，这种扩张手法未必就是最好的策略。如果把花在收购营业部上的钱用来招聘人、培养人的话，效果可能要更好。

以前由于受到技术手段的限制，营业部是进行交易操作的主要场所，因此插桩、抢地盘，就是券商竞争、扩大市场份额的主要手段。可到了现在，远程交易越来越普遍，营业部的地域重要性越来越淡化。再想简单地通过建营业部来抢地盘，已经是越来越难。而且，目前的地价越来越贵，新开营业部的成本越来越高，而市场又不景气，新开营业部可以说几乎是开一家亏一家。

尽管如此，许多券商还是乐此不疲，不断地到各地去开营业部。尤其是最近几年江浙一带发展很快，在一些大、中城市中，人均收入与产值都较高，而营业部密度却并不很高，吸引了不少券商。然而就目前实际情况来看，这些市场并不如想象中的那么有利可图，新开营业部几乎没有赚钱的。有的不得不再度退出。

其关键问题在于，如果没有一套有效的营销模式、服务模式的话，单靠一张营业部牌照，是没有竞争力的。如果你在已经有自己营业部的市场里，并没有体现出自己特别的竞争力的话，那么到别的地方再去开一家营业部的话，又凭什么能够抢占别人的市场呢？

虽然很多券商都会说“以人为本”、“我们最宝贵的财富是员工”，但实际上，目前大多数券商在营业部牌照上、在硬件设备上、在二级市场炒作上，可以一掷千金，但对人的投入上却是少之又之。而这却正是目前证券公司最需要投入的地方。

我们在与券商讨论建立营销队伍时，许多券商都会问：如果我给新招的员工发底薪，做了几个月后没做出业绩走了怎么办？我们的回答是：这种情况当然会发生，但这是企业经营时不得不支付的成本。关键是最后留下来的那些员工为公司创造的收益，是不是能超过这些成本。

然而，现在的大多数券商，你让他在装修、设备、软件、广告上去做一些投资，他可能还容易接受。不管做了这些投资之后能取得多少回报并不清楚，也不管这些投入同样会折旧、会损失，但他觉得至少看到了实实在在的东西。但如果让他对人做投入，他就会很犹豫，因为他会觉得如果没效果的话，什么都没看到钱就没有了。而实际上，这也是一种投资。

这种投资在营销队伍的建设过程中是非常重要的。证券营销的特点是典型的关系型：建立关系很难，需要很长时间。单笔客户交易收入却不多，但如果能建立关系，长期持续交易的话，收入则相当可观。因此，新的营销人员需要有相当长的一个适应期，来积累自己的客户资源。在这个适应期里，营销人员是很难依靠交易收入提成维持生活的。这就需要证券公司对他们进行先期的投入。如果没有这种投入，是很难吸引到优秀的营销人员的。因为在其他行业里，可能一年只要做成一两笔业务，就能够获得丰富的提成。这时候，不管你把证券业的未来前景描绘得多么美好，看不见的画饼肯定是无法与当前实实在在的收入竞争的。

因此，券商要想真正提高自己的竞争力，就必须真正地把人作为自己的竞争核心，在吸引人才、培养人才上做更大的投入。少在营业部上投资，多投在人身上。